來華投資，本土化經營策略，叫集團儘可能從華夏採購本土產品。出口到其全球分店銷售」等一系列口號的，吸引了當時很多城市領導們的關注。

    但是這些領導們和絕大多數國民們。只知道集團和沃而瑪集團一個是美國最dà 的零售企業小另一個是歐州最犬的零售企業，佔據了世界零售業的頭兩名，並且進入了世界五百強的前二十名，，這一大堆看着就覺得刺眼的光環。但是他們並不知道，兩家企業的經營策略卻是有着很大的區別。

    沃而瑪集團採取低價進貨、低價銷售策略，可以說是一個成本領先型的競爭者。其成本優勢來源於先進信息系統造就的高效率和對零售業規模經濟的有效利用。

    而叫團，更多的還是倚仗着「收費為王」的策略，雖然說世界上很多國家的大多賣場也都設有一些進場費，但。旭團是項目最多且價碼最高的。從盈利結構來看，就連叫團管理層的人員也不得不承認旭6集團單店收益中有相當比例來自收費。在這種收費模式下，集團採用不壓低進價，只要求高收費。

    孫照倫從桌上翻出一疊的資料，遞給了蘇愛軍道：「你看看這個。你就會明白，為什麼我團市贏利，主要依靠集道收費和節省成本。嘿嘿。節省成本沒有錯，但是它的節省方法還真是讓我大開眼界。」從資料上，蘇愛軍注yì 到團的盈利方式並不像老百姓認為的只賺取商品銷售差額的利益。而是由幾部分構成。

    「你看看這裏，第一項就是進店費：任何一咋，品牌想進入集團。必須按照其品牌知名度和引進產品的多少，給叫集團繳納一定的進店費用。也就是所謂的門檻想來這賣東，沒問題，拿錢過來。據我們收集來的資料反映。沃而瑪集團市的通道費用約為百分之八，團集團市的進場費則高達百分之二十五，作為實現利潤的主要來源，。叫集團集團在採購商品時，相當注重商品價格和進場費用。」孫照倫點指着資料上的數據道，「還真不是一般的黑」。

    「第二項，是差價。也喜，是大家普遍認為的銷售利潤，將低價購買的商品加錢銷售給顧客。但是你看這裏，集團集團根本就沒有把商品供應商當成自己的夥伴，而是當成了競爭的對shǒu 。他們甚至於將那些供應商拖進艱苦的談判，逼到牆腳，一般沒有經驗的業務員常cháng 沒幾下就舉手投降了，而那些有些經驗的業務員，叫集團集團的採購人員就拖死你，讓你的耐性消磨殆盡，再慢慢收拾你！只有極少數業務、談判高手才能和他們處於一個平等的談判地位。資料上提到，叫集團集團的採購人員在談判的時候往wǎng 都會抱一大堆資料過來。資料詳盡的嚇都嚇壞你了，通過這些操作，集團總是能有一個很優越的採購環境，活動為什麼老是那麼多，其實那都是廠家談判失敗的代價孫照倫點指着資料道。「他們的管理層甚至於說出了這樣的話「談判與討價還價，充斥在我們每一天的生活當中。這就是動力。競爭實際上是在供應商之間和零售商之間的。你每天必須得爭取做最好的零售商。這就是生活，如果沒有談判，沒有逼到牆角。我們不能進步」我就奇怪了，他們就沒有想過，這樣做會不會將那些供應商們全部都逼成自己的敵人？」

    叫集團在進貨上可謂善於向供應商「借雞生蛋。」它與供應商簽訂的合同付款條件往wǎng 是幾個月才結一次帳，以藉此吞吃供應商的流動資金，利用供應商的資金周轉。從而相應地大大節約了自由流動資金的佔有成本。

    「還有這促銷費、堆頭費、節日費等等等等，全部都是要錢的！而且他們所謂的每日低價，實際是高低結合的價格策略，顧客經常購買、經常比較價格的商品訂價很低，其餘商品的正常售價則很可能高於其他的市！這種現實也反映出。旭團模式的內在弱點，以營銷為主耍競爭能力，必然過多依賴人力資源，而人員的流動很容易降低競爭對shǒu 模仿的門檻。所以它並不可怕！」當孫照倫以此做為結束語的時候，時間距離蘇愛軍進來時已經過去了整整地兩個半小時。

    但是這一切都是有效的，蘇愛軍走團市總部大門時，心中已經沒有了半點的惶恐不安。

    一筆閣 www.yibｉge.com www*一筆閣 yibige.com*info 更新最快的小說網，無彈窗！