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    比爾·蓋茨用他個人的激情魅力感染着整個微軟，同時他也要求公司的管理團隊能把激情傳遞給員工。他認為：激情型企業家要做的不單單是自己的企業家有激情，更重要的是要讓他的激情傳遞給他的團隊，激發出團隊的自發性。

    2002年，「激情分子」唐駿登上了微軟公司的總裁寶座，他說：「我很激情。通過我的激情來感染我的團隊，讓我的團隊也有激情，這才是我真正的激情所在。」

    說起來很簡單，但真正做起來似乎不是那麼回事了，畢竟是上任不久。唐駿清楚地記得，在剛來到微軟的總部時，在由12個總監組成的管理團隊當中，沒有一個是他選拔的。要讓這些經理們一下子就接受他的想法，當然很難。「還要要求他們有激情，幾乎是不可能的，傳統上，至少有個磨合的過程。但我做的是首先要顯示我對這份工作的激情」，唐駿直言。

    傳統的做法是，任何一個新任？經理，他們所做的第一件事就是人事變動，所有的高層，最擔心的是被這個變動給洗出去。「我對他們說，你們一定會很困惑，一定很仿徨，甚至有些擔憂，但我可以保證，未來6個月當中，我不做任何的人事調整。讓我們一起來看看公司未來的路怎樣走更好。」唐駿說。經過這一步，大家對他的信任感一下加強起來。

    然而，讓傳遞給團隊的激情落實到行動上去，變得實用，是很多企業家難以解決的問題。事實上，在這個問題上企業家考慮最多的是結合企業的機制與遠景。

    一種通行的做法是，根據企業的實際需要，企業家必須要有遠見，並要不斷為團隊指明方向，在這條路上讓團隊成員儘可能發揮。

    在這點上，唐駿深有體會。前不久，微軟在公司內部成立了一個新的部門。讓唐駿感到傷感的是，與周圍部門相比，這個部門缺乏激情，行動無力，因為他們認為微軟有主流的業務部門，他們只是配角。

    於是，唐駿就把他們請到他的辦公室，從3方面與他們進行面對面交談。首先唐駿批評自己。他認為自己沒有把他們定位好，也沒有時間跟他們探討這個問題；然後提出要跟他們一起解決問題：「我把你們的顧慮全部消除掉，讓你們重新起跑，起跑時，我要告訴你們，你們的方向在哪，而且這個方向是你們可以達到的」；最後唐駿給他們打氣，讓他們有成就感：「如果做成功了，這不僅是你們的成功，而且會帶來或者改變整個微軟新的業務模式。」同時他承諾，如果他們在工作中碰到任何問題，他將成為他們最有力的支持者。如今這支團隊正興奮地全身心投入他們的工作中。

    晉升的機會把握在自己的手中，表現良好的員工就會感到自己能得到迅速的提拔，於是他們會以更高的熱情投入到工作中。

    謝爾比·卡特就是這樣一名員工。他最初是一名推銷人員，現在是施樂公司的銷售人員，工作積極肯干並善於動腦。他每天不停地在外面奔波銷售，他的妻子總是在他的車裏放上一大罐檸檬，這樣他可以吃上一整天，而不必吃午飯。他即使在街道上散步，也會觀察兩旁的建築群，思考如何使每一幢建築里的單位都成為施樂複印機的用戶。

    與公正合理的晉升機制相適應，對表現不好的員工，施樂公司也相應的採取降職的處分。施樂公司的人員升降機制使施樂的員工對工作充滿挑戰意識，他們相信施樂最終會變得十分強大而且能獲得更大的發展。獎優罰劣，使施樂公司充滿了競爭和活力。這種競爭讓員工多了成就感和使命感，使他們覺得自己的工作直接和公司的命運相連，自己的價值得到公司的重視和承認，這種自我滿足感將成為他們最好的動力源泉。

    為了抗拒佳能等日本公司的競爭壓力，挽回施樂的敗勢，施樂公司推行了「以質量為先導」的戰略，這一戰略得到了員工的認可。為了督促員工認真領會質量精神，鼓勵員工參與的熱情，施樂公司採取了各種激勵措施。

    施樂的法國分公司是一個中型企業，已培訓了所有的近5000名員工。企業的上層管理部門真正把握了質量管理的力度，並非常有效地使用了激勵手段。1984年，企業的總經理為開始實施質量管理戰略給每位員工家裏寄了一封信，解釋這位員工所要作的努力。這樣員工一開始