「newpay和之間的差距，不僅體現在市值，更體現在用戶認可度上。

    進入到21世紀之後越來越多的用戶開始習慣電子支付，習慣將信用卡和電子支付賬號綁定，然後通過電子支付賬號進行支付。

    更重要的在於人們好像默認了電子支付就是newpay，newpay就是電子支付一樣，人們不會想起還有其他的電子支付軟件，在支付的時候即便在最上面，newpay在最下面，他們依然會把網頁拖到最下面，找到newpay並且完成支付。

    市佔率上的差距是有可能被抹平的，消費者的認知想要改變才是真正的難題。

    newpay在早期推廣的時候做過激勵金計劃，你們的激勵金計劃對用戶的轉化程度有多高？用戶在收到激勵金之後沒有立刻把錢轉到銀行卡里，而是把newpay當成支付方式，一直使用他們註冊的newpay賬號。」馬斯克問。

    彼得·蒂爾從腦海中翻出兩年多以前的記憶，然後說：「我記得當時的轉化率大概在百分之五十。

    但是後來quora電子支付和quora金選推出後，這些沉寂的賬號又陸續被激活。

    去年年底的時候我看過關於這個的數據，當年領取過激勵金的newpay賬戶，有超過百分之八十現在都還在繼續使用。」

    像這種數據根本沒有辦法從外界搜索到，或者從非核心崗位的員工口中打聽到，

    馬斯克內心的挫敗感極其強烈，因為的數字太低了：「我們的轉化率只有30%，統計口徑還只是要求用戶在領取激勵金之後，會在上完成一次支付。

    如果把時間維度拉長的話，這個數字會更低。」

    彼得·蒂爾說：「我們有的時候也面臨着同樣的困境，單純的金錢獎勵邊際效應特別明顯，到了某個程度之後，用激勵金起到的效果就非常有限了。

    甚至有很多用戶專門註冊賬號騙取激勵金，好在我們設置了門檻，要求用手機號。

    再後來我們就取消了這個計劃，現在我們都是採取發優惠券的方式，用戶註冊之後可以領取優惠券，領取的優惠券在完成支付之後會抵消一定的金額。

    而且我們的優惠券都是指定了消費場景，用戶可以從拳頭遊戲、沃爾瑪、餐飲類、互聯網服務類裏面選，選取一種指定的場景。

    他們在完成消費之後，我們會給他金額更低的優惠券，這樣一步一步誘導用戶產生通過newpay進行支付，進而培養用戶全新的支付習慣。

    這套機制下來，在推廣過程中表現出了不錯的效果。」

    這些不屬於商業機密，作為newpay的直接競爭對手，馬斯克對newpay的所有功能細節都了如指掌，一個成功的企業家最了解的就是他旗下產品的競品。

    「這套玩法只有newpay能用，square也採用了類似newpay的方式，用戶根本不認可。

    原因在於他們支持的支付場景太少了。

    我一直到現在才知道支付場景有多麼重要，但是我猜newman在做《憤怒的小鳥》的時候，應該就意識到了支付場景的重要性。

    只是單一的電子支付軟件，我們一直到2000年的3月都完全沒有支付場景的概念。

    當時我們還在想着如何提供給用戶服務，單一建立在上的服務，用戶之前可以通過電子郵件和網絡來匯款，當時我們開發了類似康菲尼迪的功能，也就是說用戶在使用掌上電腦的時候，如果兩台掌上電腦同時具備紅外端口的話，那麼它們之間是可以通過來轉賬的。

    這些毫無吸引力的功能花了很大的力氣，我們把大部分的研發力量都投入到了這上面。其實現在回過頭來想，我們當時最需要做的是去和各大互聯網公司聊合作。

    要成為互聯網公司們的支付渠道之一，這才是對於用戶真正有用的。電子支付軟件本身的功能並不重要，重要的在於它能夠應用到的場景。」

    馬斯克的語氣中充滿了感慨，如果周新聽到的話，心裏會默默地告訴他：不，電子支付本身的功能同樣很重要，但是那需要建立在有足夠多的用戶基礎之上。

    彼得·蒂爾對此同樣很有感觸：「這是我在剛剛接手n