了這四十億附屬股份，樂園建設需要的141億中，按照負債和淨資產六比四組織投資，也就是說141億建設費用，投資方投入57億，剩下84億通過借貸進行投入。在這84億貸款中，由政府提供61億底細貸款，分25年償還，剩下23億，也就是總貸款的僅僅四分之一強通過商業貸款獲取。按照這個方案，美國華特迪斯尼僅以24億的投入，就獲得總建設費用高達180多億，總投資額高達300億項目的近一半的權益，而且迪斯尼公司還可以直接從樂園獲取授權費用，基本上不管新港迪斯尼樂園的運營情況如何，迪斯尼公司都可以大賺特賺，投資風險非常小。

    相比之下，作為美國之外的第一家迪斯尼樂園，日本的東京迪斯尼樂園採用的方式與香港完全不一樣，東京迪斯尼樂園是完全由日本公司投資建設和運營的，採用的是特許經營模式，也就是說東京迪斯尼樂園只要每年向華特迪斯尼公司支付一定比例的許可費，而不需要與迪斯尼公司進行分紅，迪斯尼公司也不參與樂園的運營管理，只負責協調和敦促實施迪斯尼的標準。

    東京迪斯尼作為迪斯尼公司在海外的第一家迪斯尼樂園，迪斯尼公司對樂園能不能在海外取得成功並不是很有信心，而當時的日本對來自海外的投資項目採取嚴格的限制措施，種種原因使得迪斯尼公司採取了投資風險比較小的許可經營模式。隨着東京迪斯尼樂園大獲成功，遊客人數甚至超過了美國本土的樂園，迪斯尼公司自然不願意看着別人大賺特賺，後來的巴黎迪斯尼樂園就採用了直接參股的合資模式。

    浦江市幾乎與新港同期開始了與迪斯尼公司的談判，為了競爭，兩地爭相提出優惠條件，相比財大氣粗，並且急於通過迪斯尼樂園提振金融危機後陷入低迷狀態經濟的新港，浦江市能夠拿得出手的除了廉價並且廣闊的土地，優勢並不是很多。

    尤其是新港政府願意直接進行投資，並提供總計高達近百億的政府貸款，以及上百億的配套基建——這是此時的浦江市所沒有辦法提供的，在旅遊市場尚未大規模爆發的情況下，浦江市不可能拿出兩百億投入到一個主題樂園項目上，浦江市現在的財政實力遠遠不能與日後相比，否則他們也不會為了浦江鋼鐵的搬遷，為了深水港的建設而捉襟見肘了。

    在這種情況下，迪斯尼公司原本已經越來越傾向於將海外的第三座迪斯尼樂園放在新港，直到包飛揚通過唐盛文化介入了談判。

    未來的發展將會證明新港迪斯尼樂園並不是一個成功的項目，從樂園本身來說，新港迪斯尼樂園的大部分時間都處於虧損狀態，新港迪斯尼樂園每年的入園人數在最高峰的時候也只有七八百萬，根本無法跟每年入園人數超過三千萬的東京樂園相比，甚至還比不上被視為迪斯尼公司失敗項目的巴黎樂園。

    迪斯尼公司期望新港樂園除了吸引本地的遊客，還能吸引到東南亞和內地的遊客，在實際運營當中，新港迪斯尼樂園也確實這麼做了，新港在巔峰時期，本地遊客只有大概四成，內地遊客超過了總人數的三成，另外還有四分之一的國際遊客，但即便如此，新港迪斯尼樂園還是虧損，全年遊客也只有七百萬左右，只有巴黎迪斯尼樂園的一半，不足洛杉磯樂園的三分之一、東京迪斯尼的四分之一，奧蘭多迪斯尼的八分之一，而樂園本身的投資高達145億，收回成本遙遙無期。

    新港迪斯尼樂園的主要問題在於本地遊客的數量，新港只有700萬人口，本地遊客達到兩百多萬人次，已經是非常高的比率，而超過一半的國際遊客，國際遊客的比率也是幾大樂園中最高的，單單就這些數據而言，新港迪斯尼樂園還是非常成功的。

    相比之下，東京、洛杉磯的人口都接近四千萬，奧蘭多近兩千萬，巴黎也有一千多萬人口，更何況這些城市的迪斯尼樂園可以輻射整個國家，美國人去奧蘭多、洛杉磯非常方便，日本人去東京也很方便，至於巴黎，不但法國人去巴黎很方便，歐盟國家的人前往巴黎，也要比內地遊客前往新港更方便，更罔論東南亞其他國家的遊客。

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