唐寧點點頭說道：「這倒也是，咱們做事總得師出有名，否則影響不好，而且這種正面火拼的事，能少做儘量還是得少做，畢竟現在的日本已經不是軍管時代了，日本政府和自衛隊都急需建立威信，咱們還是別往窗口上撞了。▲∴▲∴，」

    然後，他話鋒一轉，又說道：「但是，這件事絕對不能就這樣算了，必須得給山口組一個教訓。犬次郎，你去查一下山口組現在的主要生意都有什麼，他既然敢在覺醒劑上面阻擊咱們，那咱們也能在他的地盤上搗搗亂，到時候一旦他忍不住，率先出手，那咱們再反擊收拾他們，別人就說不出來什麼了。」

    犬次郎有些不甘心的答應了一聲，剛要走出去，忽然青山潤一開口說道：「托尼，我記得總會屋好像是山口組的一個主要進項，這方面咱們是不是能想想辦法。」

    青山潤一所說的總會屋是日本商界的一個特有現象。「總會屋」是一群特殊股東，有的還跟暴力組織有着密切聯繫。他們以協助股東大會順利進行為理由向企業索要錢物，如被拒絕，便擾亂股東的發言、影響股東大會的正常進行。他們的行為極大地剝奪了一般個人股東參與經營的權利。

    「總會屋」的歷史據說可以追溯到日本股份公司成立之時。1903年左右，一些類似「總會屋」的不法行為就已被報紙曝光。第二次世界大戰戰前和戰中，一些被稱為羽織浪人的右翼政客就出入各大公司索要錢財。戰後隨着日本經濟的發展，「總會屋」的活動也日益頻繁。而且為了尋找新的資金源，暴力團開始積極地參與「總會屋」的活動，由此暴力團和「總會屋」的關係逐漸親密起來。巔峰時候「總會屋」的人數已達到5000人。他們的活動甚至可以左右股東大會，使一般股東的發言權被剝奪。他們的存在也是造成日本股東大會有名無實化的重要原因之一，對日本經濟產生了很大的負面影響。

    總會屋之所以如此頑固是和日本的國民性及經營文化有很大的關係。首先是日本人迴避矛盾的國民性給了「總會屋」可乘之機。日本人是好面子的民族，在人前受責問或與人爭吵都會被認為是恥辱。因此通常人們認為股東會時間越短就越沒有問題，也就越成功。為了迴避矛盾、掩蓋會出現的問題，經營者採取了姑息的方法來讓股東會平安無事地在短時間結束。比如被迫接受「總會屋」的協助或縮短股東會的時間等等。「總會屋」正是利用了這種息事寧人的心理。但其中也有毫不危懼與之做「鬥爭」的企業。日本股東會最長記錄是1984年索尼公司的股東大會。一共持續了13小時39分。會上，大賀社長和其他的經營人員沒有向「總會屋」妥協，堂堂正正地回答了他們提出的每一個問題。儘管這還是少數，但要恢復股東會的治理機能。遏止經營者的違法投機行為，必須滅絕「總會屋」，使股東會成為有實質意義的大會。

    其次是經營者不夠職業化。日本的經營者都是從從業員一步一步努力奮鬥到這個位置的，他們對公司情況了如指掌卻不一定是精通經營的專家。因此當矛盾出現時缺乏總體協調和運營股東會的能力。他們為了保全自己和企業的社會信用，只好向「總會屋」妥協。因此在日本迫切需要建立培養職業經理人的教育機構和市場。使真正擅長經營的人脫穎而出承擔掌管企業的重任。

    青山潤一在與唐寧合作之前，也曾經受到過類似於總會屋組織的騷擾，所以對此是深惡痛絕，雖然現在沒有任何暴力組織敢來沖繩跟他搗亂，但在他心裏依舊極其厭惡這種組織，而且他在與其他公司合作的時候，也沒少聽到他們受到總會屋騷擾的抱怨，所以知道了山口組在這方面的規模有多大，因此在唐寧提出要針對山口組財源進行針對性打擊的時候，他第一個就想到了這一點。

    北原老頭的年紀有些大了。而且他這種家族式企業也不可能有總會屋人員的加入，所以他對這種事不太了解，在聽青山潤一給他講解了一下之後，有些不以為意的說道：「這種事咱們怎麼插手啊？難不成你讓咱們的人也去做這種缺德的生意，好斷掉山口組在這方面的進項？」

    青山潤一哭笑不得的說道：「您老誤會我的意思了，我對這種事最是深惡痛絕，又怎麼可能讓咱們的孩子去幹這種事呢？我的意思是咱們可以專門成立一個接受這方面委託的公司，比如說一家公司要開股東會的時候，明知道裏面有總會屋的無賴，但又沒