1995年1月，新創業電子集團的年會之後。鑑於新創業電子集團的規模越來越大，即使是放權給子公司，也依然給集團總部帶來巨大的管理負擔。所以，林棋專門在集團總部，針對集團公司未來的管理機制，提出自己的意見。

    「新創業電子集團未來的管理模式，一定是去中心化的管理！傳統的管理模式，對於我們這麼大的企業是不適用的，我們的高層也不會有那麼多的精力和智慧，去解決好方方面面不同的子公司的事件和決策。所以，我們要去中心化，高層越來越無為而治，底層才會動腦子做事。我們高層管理髮多了命令，底下人就不會主動動腦子做事了。這讓我們的很多腦子被閒置，效率也會降低！

    人類區別於動物和機器，主要其實是腦力資源的獨一無二。即使是現在計算機技術不斷發展，但距離人腦的複雜性還是遠遠不如的。去中心化的本質上，是不是讓少數的頭腦去思考決策，而是讓更多的腦子被利用起來，避免資源閒置浪費。

    去中心化管理，僅僅是一種思想，具體是什麼模式，並沒有固定的套路。不過，我舉幾個例子。

    一種是類似於巴菲特，作為很多上市和非上市公司的參股控股股東，卻置身事外，僅評估這些公司的經營和估值，決定是買入、持有還是賣掉。因為，他基本上不參與管理，不管理，自然就不存在管理效率低的問題。當然了，伯克希爾公司也很聰明，因為它本身僅是一家投資公司，並不具備管理和具體產業的經營經驗。所以，如何管理和經營，繼續沿用其收購或參股的公司的老辦法，只要老辦法一直有效，就一直不去干涉不去改變，這也避免了外行指揮內行。如果，一家參股公司過去的優勢漸漸失效，且，想要重新修復，需要投入極高成本和不確定性，那麼，伯克希爾多半會選擇拋售資產，輕鬆的退出，而不是選擇艱難的模式，改善一家失去競爭力的公司重新獲得市場競爭力。

    當然，巴菲特的去中心化，並不適合我們，我們是一家創新企業，而不是一家金融投資為主業的公司。這註定，我們的模式一定會比巴菲特的伯克希爾的模式複雜，不會跟他的模式那麼精簡！」

    林棋感慨的說道：「所以，我更推崇一種去中心化，依託互聯網的去中心化管理模式……比如，易購網就是典型的去中心化管理，運營團隊主要經營和維持平台，也就是網站的穩定。實際上，商品進貨、發貨過程都是商家自己主動去做，沒人告訴他怎麼去業務，也沒有kpi，想要掙錢就得做更多業務。物流公司也是一樣的，簽約的快遞人員，收貨、派送不會有嚴格的任務考核目標，而是完成一單給多少錢，這樣一來，促使快遞人員根據自己的能力和意願去決定是否做更多任務……」

    「另外，小商品市場、農貿市場之類的，經營者提供場所，不會幹涉具體攤位的經營、定價，這也是其中去中心化管理，所以，農貿市場、小商品批發零售市場，其實是非常具備活力的，不能在市場生存的攤主店主，很快就關門，換上更能適應市場的攤主店主來經營。市場管理者，只需要收租，不怕生意的利潤都讓其他人去做了，實際上，主動做生意的都是冒着虧本的風險的。本質上，這些市場出租店鋪、攤位的管理者，付出的管理成本，遠遠比百貨公司更低，風險也更低，利潤穩定性也更高更確定……當然了，這種實體的市場成本很高，且有地理位置局限性，局限性極高，所以，遠遠不如易購網的去中心化。因為，易購網的去中心化是基於互聯網的去中心化，規模可以無限擴大，而成本會隨着規模增長，越來越低！現在易購網一年不到200億美元的銷售額，員工規模5000多人。以後1000億美元規模，估計也就需要1萬人。1萬億的年商品成交規模，我認為2萬人也撐得住，以後即使是規模越大，成本也不會再怎麼增了。規模變大不會成為管理負擔，而是形成巨大的平台優勢，這就是互聯網時代的去中心化，或者說是架設一個平台，讓別人在平台上賺錢的去中心化。」

    「此外，電影、音樂、漫畫等等文娛產品的創作，其實也是去中心化的，沒有高層指令，讓這些創作者專門去創作什麼題材。而是創作者自己研究市場，決定自己要去創作什麼。如果有誰能徹底壟斷文娛的發行市場，那麼，基本上會立於不敗之地。」

    「我們為什麼要去中心化管理？因為，去中心化之後