眾所周知，聯合利華在成立以來的漫長時間裏，一直都是奇特的「雙頭怪獸」，擁有兩家母公司、兩個總部！

    一個是英國的倫敦，一個是荷蘭的鹿特丹。

    更奇葩的是，這兩家母公司的股票，居然分別單獨上市！

    直到1996年，公司的管理權力，還主要由集團的特別委員會行使。

    該委員會，由兩名董事長和一名董事組成。

    且由於奉行徹底的本土化戰略，聯合利華在每一個國家市場，都設有全面自治的子部門。

    到20世紀80年代中期，僅在歐洲就有17個類似的國家分支機構。

    這種結構，造成了職責不清、決策緩慢以及重複浪費等一系列弊端。

    據說，要說服17個歐洲分部生產新產品，就需要花費四、五年的時間。

    而這種現象，在楊飛的美麗集團里，是不可思議的。

    美麗集團分廠眾多，遍佈海內外，但就像一個人的神經末梢，都聽從來自大腦的指令，而這個大腦，就是楊飛。

    聯合利華這種結構，還帶來極重的負面影響。

    由於在每個國度的分支機構中，都要重複添置生產設備，直接導致聯合利華的成本構成極高，也無法取得同美麗集團一樣的規模經濟，更無法和寶潔相提並論。

    多年以來，投資者一直呼籲聯合利華改革其複雜的管理結構。

    由於意識到問題的嚴重性，1999年，聯合利華痛定思痛，終於發力，進行了一場轟轟烈烈的重組。

    聯合利華的高層，將這場重組稱之為「增長之路」。

    主要的招數，包括與消費者的再聯繫，集中優勢品牌，探尋新的分銷模式，建立世界級的供應鏈，業務結構簡單化等內容。

    為了實現增長之路，聯合利華做出了四個戰略層面的瘦身：

    一是品牌瘦身。

    聯合利華從2000多個品牌中，精選400個重點推廣，在我國重點推廣的還不到20個。

    二是品類瘦身。

    果斷退出非主營業務，專攻家庭及個人護理用品、食品及雪糕等優勢系列。

    三是企業組織架構瘦身。

    把我國14個獨立的合資企業，合為4個由聯合利華控股的公司，此舉使得經營成本下降了20%，外籍管理人員減少了四分之三。

    四是啟動梯度轉移戰略。

    將尚海的工廠，逐步遷移到了內地。

    為了和美麗日化並駕齊驅，聯合利華把工廠遷到了合州，要把合州發展成為全球生產基地，又在尚海先後成立了全球研發中心、全球採購中心及總部基地。

    聯合利華進行如此大規模的結構重組，其用意十分明顯。

    那就是劍指美麗集團！

    三年前，在聯合利華內部，已經將美麗集團列為大中華地區的頭號競爭對手。

    現在，美麗集團的地位，再次上升，成為了聯合利華全球最大的競爭對手！

    以前，聯合利華的目標，是和寶潔公司競爭。

    現在，聯合利華的目標，是先誅美麗集團，再滅寶潔公司！

    先誅潔白，再滅寶潔！

    這樣的公司宣言，當然只在聯合利華內部流傳，並不為外人道也。

    為了完成這一使命，聯合利華頻頻出招，應對美麗集團的防禦戰。

    我們前面已經講到，在商場，能打防禦戰的，必須是行業的領先者。

    在國內，美麗集團就是這個行業的頂尖代表！

    也只有美麗集團可以打這場防禦戰。

    有防禦，就會有進攻！

    表面看起來風平浪靜的暑假，聯合利華和寶潔，其實都在憋大招！

    聯合利華的管理層，深諳知己知彼，百戰不殆的戰爭精髓。

    為了更好的了解美麗集團，聯合利華自然想到了挖人這一招。

    就在聯合利華求賢若渴的時候，他們欣喜的發現，美麗集團的蘇桐離職了！

    蘇桐在美麗集團的地位，那是有目共睹，很多人可能不認識楊飛這個幕後大老闆，但絕對認識蘇總。