那位老專家能不知道「獨一無二」這四個字是什麼意思？

    說好聽的叫做「獨一無二」，實際上跟指着東北航空工業集團罵一句「啥也不是」沒啥太大的區別。

    老專家心裏不生氣那是不可能的，蠕動了下嘴，想要說些什麼，可話到了嘴邊兒卻愣是什麼話也沒說出來。

    沒辦法，時至今日東北航空工業集團的尷尬的局面誰也怪不到，只能怪自己不爭氣。

    正如莊建業所說，所有的一切都不難，只要能沿着既定的技術路線走下去，實現的可能性極大。

    中國騰飛的這套改變航空製造的革命性技術說白了就是用先進的網絡技術和通信技術，通過共同的底層軟件算法有機的統合在一起，實現局本的數字化、智能化的生產製造。

    無論是網絡技術、通信技術還是軟件技術都是已經比較成熟的東西，這也是為什麼這位老專家在看出些許露端倪後，暗示黃峰讓東北航空工業集團也試試。

    畢竟這種革命性的製造流程着實對航空製造業的意義重大，最明顯的好處便是生產成本大幅降低。

    畢竟縮短的生產周期，等於是提高生產效率，也就等於是在變相的降低生產成本。

    難怪之前湯莉莉敢在中評會上放出5年內拿出五款量產的艦載機機型；難怪中國騰飛可以在fcnb—200-200400上做出令人咋舌的讓利和優惠。

    靠着這套依託自動化、網絡化和智能化的革命性的生產流程所提供的高效率、低成本的優勢，中國騰飛真的是想怎麼任性就怎麼任性。

    這樣一種近乎於用技術碾壓式的壟斷優勢，試問在場的這些個有各大航空製造廠背景的專家們誰不眼熱，誰不想要？

    可問題是動輒數年、十數年如一日的堅持，又有哪個航空製造廠能夠做到？

    要知道，無論是工控軟件、柔性工裝、專業設備還是jsnb系列工業設計軟件，中國騰飛最開始做的時候可都是沒有國家資金扶持的，而且上馬之初根本就看不到成功的希望。

    因為國外的品牌和服務已經很成熟，完全可以花更少的錢拿到更優質的東西。

    相比之下，用更大的成本去開發一整套明顯不如國外成熟品牌的東西，且在短時間內看不到收回成本的希望，這對一家國營大型航空企業的負責人來說完全划不來。

    畢竟上級的考核指標就擺在那兒呢，你跟上頭說我這東西二十年後如何如何，上頭就算明白你的良苦用心，也免不得說一句：「我知道你是為廠子的將來好，但我們現在想知道你們今年的利潤怎麼就比去年少了15個百分點！」

    如此情況下，很多企業負責人都把眼光放在那些短平快的項目上，就比如前幾年航空工業集團的領導拋售魔都的運—10配套廠的地皮和物業，就讓當年的總利潤翻了翻。

    結果那一屆的主要負責人轉過年就到了一個中原大省做了實權領導，完成完美跨界，這樣的珠玉在前，其他人自然是有樣學樣了。

    更何況各個企業的負責人那都是有年限的，做個三、五年的規劃，讓自己撈到業績就行了，搞個10年、20年的東西，自己沒幾年拍拍屁股走了，好處卻讓後繼者坐享其成，自己既不是慈善家又不是活菩薩，憑啥干那麼高尚的事兒？

    如此種種疊加起來，別說堅持個8、9年，就是延續個3、5年都很困難，當然也有一些專注事業不問個人得失的猛人，也的確做出很多有利於企業發展的長遠規劃。

    可往往這樣的人屆滿離任之後，留下來的政策除了少數匯集所有人利益的大政方針外，基本都是人走茶涼，人亡政息的結局。

    沒辦法，新來的領導到是想蕭規曹隨，問題是真要這麼幹了上頭會覺得你沒能力，下頭也會認為這個領導有點兒名不副實，所以為了前途，為了服眾，新領導也要搞一套自己的新政策，新思路。

    可這樣的改來改去，卻讓企業不少本可以堅持的長遠規劃再頻繁的折騰下無疾而終。

    所以，莊建業說他們自己是「獨一無二」的確很有道理，因為在當下國內航空、航天領域，中國騰飛的模式的確無法複製，不說別的，莊建業擔任中國騰飛一把手已經快20年了，如此超長的任職期限就不是其他廠商負責人能比得