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    每一個人才都有其可用之處，每一個人的潛能是無限的，關鍵是要找到一個能讓人才充分發揮潛能的舞台，讓他人盡其才，而不是像駱駝一樣被禁錮於小小的樊籠里，無所作為。

    僅靠眼前的才智還不夠，必須根據企業成長與發展的潛力來獲取才智。

    戴爾在公司成立沒多久就發現了這個道理。當時他慎重地面試新人，想僱用適當的人選來填補剛空出來的職位。那時公司的規模雖小，卻以極快的速度成長；而他還沒來得及發現，一些原本合格的人忽然就都跟不上其他同事。他當初只因為這些人當時的條件而錄取他們，卻沒有考慮到他們未來是否能有所作為。當公司快速成長之際，連有才幹的人都會變得慌張。因此，聘用的人除了必須適任現職，也要能應付成長所帶來的新任務。

    該如何在今日的應徵者當中，找到確實可以成為明日企業家的人才呢？戴爾公司找的是具備學習者的質疑本質，並且隨時願意學習新事物的人。因為在公司成功的要素當中，很重要的一環即是挑戰傳統智慧，所以他們會徵求具有開放態度和能提問思考的人；他們也希望找到經驗與智慧均衡發展的人、在創新過程中不怕犯錯的人，以及視變化為常態並且熱衷於從不同角度看待問題和情況，進而提出極具新意的解決辦法的人。

    微軟公司建立了一種「寧缺毋濫，人盡其才」，網羅頂尖人才的選人用人模式。記錄顯示，微軟公司每年接到來自全世界各地約12萬份的求職申請。來微軟應聘的人雖說要面對眾多考官，但面試卻是採用以「一對一」的方式，不會讓一個應聘者同時面對一大堆考官。微軟文化中講究公平和對等，那樣做對應聘者來說不公平。當應聘者起身離去之後，剛剛進行面試的考官立即給其他考官發出電子郵件，說明他的意見和評估。當應聘者走進下一個考官的辦公室，根本不知道他對你的表現已經了如指掌，嘴上說「接着談談」，其實是瞄準了「哪壺不開提哪壺」。

    一般說來，見到的考官越多，考官們在你身上花的時間越多，應聘者的希望也就越大。考官們是各個方面的專家，每個人都有一套問題，並有不同的側重，但對應聘者是否足夠聰明；是否有創新的激情；是否有團隊精神；專業基礎怎麼樣等4個問題是考官們共同關心的。面試的目的，在於檢驗應聘者書本之外的能力，特別是包括應變能力、適應能力、再學習能力、競爭能力和承受壓力的能力等心理能力和情感因素，其中創意能力是一項重要的考核指標。微軟公司選才的標準是：擁有雄厚的科學技術和專門業務的知識存量，又了解和把握經營管理規則，並能運用這些知識存量和規則在市場激烈競爭中操作自如、得心應手。

    微軟寧願冒失敗的危險任用曾失敗的人，也不願要一個處處謹慎卻毫無建樹的人。因此，應聘者的大學考試成績並不是衡量一個人的最重要的標準，只要成績沒有差到「平均線」以下，就有資格走進微軟進行面試。一些在大學考第一的人，在微軟通不過面試的大有人在。學校導師極力推薦的學生微軟不一定接受，導師竭力說「不」的學生，微軟也不一定會拒絕。在面試中應聘者可以向考官提問。考官也會非常認真地回答應聘者的任何問題。這在微軟的文化上屬於一種平等的默契。

    戴爾分享才智的辦法是「細分化」。

    戴爾公司細分化的方法有許多種。他們會招募更多人才，或以特定方式劃分出不同的事業體、產品組織或功能性組織，讓新細分出來的結構更易於管理，更能把重心放在商業契機上。這種做法不但能維持員工的滿意程度與成長，也能保持高度的成長率。

    工作細分化，完全與傳統做法背道而馳，但其邏輯絕對合理：公司希望優秀人才能茁壯成長，協助公司繼續興盛。戴爾認為，若欲使員工的新工作有意義，並且更適合員工的專才，這是最好的辦法。期待任何一個人變成超人，是絕對無法產生附加價值的，反倒會招致失敗。

    工作細分化也有助於公司找出自己的弱點，並因此形成企業的策略。如果公司不考慮進行，也許根本無法了解公司在財務或行銷方面的不足；一旦發現了這些問題，或許便會發現公司沒有足夠人力來執行這些新的責任。就一個制衡系統的功能而言，細分化是一